Repères d’analyse

Pour comprendre une situation, il faut pouvoir préciser de quoi l’on parle : quels acteurs sont concernés, dans quelles conditions ils se trouvent, ce qu’ils cherchent à préserver ou à transformer et quelles possibilités peuvent entrer dans leur décision.

Lorsque ces éléments restent implicites, l’analyse risque de confondre les rôles, de traiter une solution comme une évidence ou d’attribuer aux acteurs des préoccupations qu’ils n’ont pas exprimées.

Cette page propose quatre repères pédagogiques pour commencer à examiner une situation : l’acteur, le contexte, le problème à réguler et les solutions possibles.

Ils aident à poser les premières questions. Leur identification reste révisable à mesure que l’enquête progresse.

À quoi servent ces repères

Ces repères vous aident à expliciter les éléments de départ d’une analyse, avant d’en approfondir les explications ou de comparer des possibilités.

Ils permettent de préciser :

• pour qui la situation constitue un enjeu ;
• dans quelles conditions cet enjeu se présente ;
• ce qui est recherché, évité, préservé ou transformé ;
• quelles possibilités sont identifiées et comment elles sont appréciées.

Ils aident ainsi à éviter un glissement fréquent : partir d’une offre, d’un dispositif ou d’une action déjà disponible, puis reconstruire le problème de manière à justifier cette réponse.

La démarche peut demander plusieurs allers-retours. Une première formulation du problème peut changer lorsque vous identifiez un autre acteur, une contrainte négligée ou une possibilité jusque-là ignorée.

Quatre repères pédagogiques, une architecture théorique distincte

Cette page appartient aux fondations du raisonnement présenté sur le site. Elle fournit une entrée accessible dans l’analyse des situations décisionnelles, sans exposer l’ensemble du modèle ni proposer une méthode complète.

Les quatre repères répondent à quatre questions :

• Acteur : qui est concerné, et quel rôle joue chacun ?
• Contexte : quelles conditions sont pertinentes pour la situation étudiée ?
• Problème à réguler : qu’est-ce que l’acteur cherche à préserver, éviter, atteindre ou transformer ?
• Solutions possibles : quelles possibilités sont qualifiées comme susceptibles d’y contribuer ?

Cette organisation pédagogique doit être distinguée de l’architecture du Noyau théorique.

Le Modèle Configurationnel JF retient cinq concepts primitifs : acteur, possibilité, contexte, relation et configuration. La solution est un concept dérivé. Le problème à réguler est utilisé ici comme repère pour expliciter les enjeux attribués à un acteur ; il ne constitue pas un concept primitif supplémentaire.

Une configuration est une reconstruction analytique délimitée des acteurs, possibilités, contextes et relations retenus pour étudier un phénomène décisionnel situé. Elle ne se réduit donc pas à une liste de quatre éléments.

L’acteur : identifier les entités et distinguer leurs rôles

Un acteur est une entité individuelle ou collective susceptible de percevoir une situation, d’interpréter des possibilités, d’arbitrer entre elles et de contribuer à la formation ou à la transformation d’une configuration décisionnelle.

Le fait de traiter une entité comme acteur doit être justifié par la question étudiée.

L’acteur ne se réduit pas automatiquement au client, à l’utilisateur final, à l’acheteur ou au décideur officiel. Selon la situation, il faut aussi examiner qui :

• initie la démarche ;
• influence ou prescrit ;
• autorise ;
• paie ;
• utilise ;
• met en œuvre ;
• supporte les conséquences.

Ces fonctions désignent des rôles. Un même acteur peut en exercer plusieurs ; plusieurs acteurs peuvent intervenir dans un même processus.

Il faut notamment distinguer celui qui choisit de celui qui influence le choix ou en subit les conséquences. Être concerné par une décision ne signifie pas en disposer.

Lorsqu’une organisation est retenue comme acteur collectif, ses arbitrages doivent être rapportés à des procédures, des règles, des négociations ou des rapports de pouvoir. Il ne suffit pas de lui attribuer les intentions d’une personne unique. lorsqu’elle traite comme acteur principal une entité qui ne dispose pas réellement de marge de décision.

Le contexte : préciser les conditions pertinentes

Le contexte désigne l’ensemble des conditions pertinentes relativement au phénomène étudié. Sa délimitation dépend de la question posée et du périmètre de l’analyse.

Il comprend les conditions qui, dans cette analyse, ne sont pas traitées comme un acteur ou une possibilité et qui affectent la formation, la perception, l’accessibilité, l’évaluation ou la mise en œuvre des possibilités.

Il peut notamment inclure :

• des contraintes matérielles ;
• des ressources physiques, temporelles, logistiques ou financières ;
• des règles institutionnelles ;
• des normes et des attentes sociales ;
• des échéances et une histoire pertinente.

Les dépendances entre acteurs doivent également être examinées comme des relations, plutôt que simplement rangées dans un arrière-plan général.

Le contexte fait partie de l’analyse dès sa construction. Il peut rendre une possibilité accessible ou inaccessible, en modifier le coût ou le risque, sans suffire à expliquer à lui seul la décision.

Trois plans doivent être distingués : les conditions matérielles ou institutionnelles, la manière dont les acteurs les perçoivent et la délimitation retenue par l’analyste. Ces plans peuvent ne pas coïncider.

Le problème à réguler : expliciter ce qui est en jeu

Le problème à réguler désigne ici ce qui, pour un acteur dans une situation donnée, appelle une réponse : une tension, une difficulté, un déséquilibre ou un écart par rapport à un état recherché.

Il peut aussi s’agir de préserver une situation jugée acceptable ou d’éviter sa dégradation.

Ce repère invite à préciser l’état recherché, évité, préservé ou transformé. Il peut, par exemple, conduire à examiner comment :

• réduire un risque ;
• gagner du temps ;
• restaurer une sécurité ;
• améliorer une coordination ;
• atteindre un objectif ;
• éviter une perte ;
• maintenir une situation acceptable.

Le problème à réguler ne se réduit pas à l’expression d’un besoin. Dans le vocabulaire JF, le besoin désigne un état de déséquilibre à réguler. Le repère proposé ici permet également d’expliciter des enjeux de maintien, de prévention ou de transformation.

Il faut préciser qui formule le problème : l’acteur concerné, un autre intervenant ou l’analyste. Ces formulations peuvent différer, voire entrer en conflit.

Une analyse rigoureuse distingue donc ce qui appelle une réponse de la réponse déjà envisagée. Nommer un produit ou une action ne suffit pas à établir le problème auquel ils répondent.

Les solutions possibles : examiner des possibilités qualifiées

Une solution est une possibilité qualifiée par au moins un acteur comme susceptible de contribuer à un état recherché, d’éviter un état indésirable, de préserver une situation ou de transformer une configuration.

Cette qualification ne garantit ni son efficacité, ni son accessibilité, ni sa sélection.

Une possibilité peut prendre la forme d’une action, d’une inaction, d’un usage, d’un maintien, d’un report, d’un refus ou d’une transformation. L’analyse ne doit donc pas limiter les solutions aux produits ou aux offres disponibles.

Pour chaque possibilité, il faut distinguer plusieurs questions :

• Est-elle matériellement disponible ?
• Est-elle perçue par l’acteur ?
• Lui est-elle accessible ?
• Est-elle effectivement considérée ?
• Est-elle retenue ?

Ces statuts ne se confondent pas. Une offre peut exister sans être connue ; une possibilité peut être connue sans être accessible ; une solution envisagée peut finalement être écartée.

Une même possibilité peut ainsi être une solution pour un acteur, une contrainte pour un autre, une option inaccessible dans certaines conditions ou un élément sans pertinence pour une autre situation.

Enfin, l’inaction demande un examen particulier. Elle peut correspondre à un choix, à une contrainte, à un report, à une impossibilité d’agir ou à une absence de décision. Son observation ne permet pas, à elle seule, de trancher entre ces interprétations.

Comment utiliser ces repères

Commencez par préciser le phénomène que vous souhaitez comprendre, le niveau d’analyse et la période concernés. Revenez ensuite aux quatre questions :

1. Quels acteurs sont pertinents, et quels rôles exercent-ils ?
2. Quelles conditions affectent la situation et les possibilités ?
3. Quel problème est formulé, par qui et par rapport à quel état de référence ?
4. Quelles possibilités sont identifiées, qualifiées comme solutions, accessibles et considérées ?

Examinez ensuite les relations : qui influence qui, quelle règle autorise ou contraint une action, quelle ressource rend une possibilité accessible ?

Précisez la nature, le sens, le niveau et la temporalité de ces relations. Une association observée ou une flèche dans un schéma ne suffit pas à établir un mécanisme causal.

Distinguez également ce que les données permettent d’observer, ce que les acteurs déclarent et ce que vous inférez. Lorsqu’une information manque, rendez cette limite explicite.

Ces vérifications peuvent conduire à réviser les repères de départ. Si une explication est modifiée après l’observation d’un résultat, présentez cette modification comme une révision exploratoire, plutôt que comme la confirmation de l’explication initiale.

Les erreurs que ces repères aident à repérer

Ces questions permettent notamment de détecter les situations dans lesquelles :

• le choix est attribué au mauvais acteur ;
• plusieurs rôles sont confondus ;
• le problème est défini à partir d’une solution déjà privilégiée ;
• le contexte est ajouté comme un simple décor ;
• une possibilité disponible est supposée connue ou accessible ;
• les alternatives sont écartées trop tôt ;
• les préoccupations de l’analyste sont attribuées aux acteurs sans justification ;
• des catégories générales remplacent l’examen de la situation concrète.

Elles offrent des points de contrôle, sans garantir à elles seules la justesse de l’analyse.

Ce que ces repères ne permettent pas de conclure

Identifier les acteurs, le contexte, le problème et les solutions possibles ne constitue pas encore une explication de la décision.

Il reste à justifier les éléments retenus, à examiner leurs propriétés et leurs relations, à spécifier les mécanismes explicatifs et à confronter les hypothèses aux observations ainsi qu’à des explications concurrentes.

La décision doit aussi être distinguée de sa mise en œuvre, du comportement observable et de ses conséquences. Une orientation peut être arrêtée sans être mise en œuvre ; un comportement ne révèle pas automatiquement la décision qui l’aurait précédé.

Ces repères ne remplacent donc ni une méthode, ni une enquête, ni un arbitrage. Ils ne garantissent ni l’exhaustivité de la reconstruction ni la prédiction d’une décision.

Poursuivre le raisonnement

• Règles du raisonnement : contrôler les définitions, les hypothèses et les glissements logiques.
• Choix et concurrence : examiner les alternatives, la substitution et le positionnement.
• Comprendre : approfondir l’analyse d’une situation.
• Structurer : rendre explicites les appuis, les hypothèses et les limites de l’analyse.
• Décider : examiner les critères, les incertitudes et les conséquences possibles d’un arbitrage.

Comprendre, structurer et décider désignent des opérations articulées. Leur présentation sur le site ne décrit pas une succession universelle de formation des décisions.

Principe directeur

Rendre les repères explicites permet de les examiner, de les discuter et, lorsque les observations l’exigent, de les réviser.

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